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Verfasst von: Thomas Sießegger, Unternehmensberater

Die 100 Punkte Checkliste für das Jahr 2016

03.01.2016

Seien Sie erfolgreich. Machen Sie sich einen Plan.

Ich stelle Ihnen hiermit eine Liste von aktuellen und häufig verwendeten Empfehlungen aus der Beratung von Pflege- und Betreuungsdiensten zur Verfügung. Die Umsetzung mancher dieser Empfehlungen erschließen sich mit einem einfachen Satz, andere wiederum benötigen sicherlich weitere und tiefer gehende Erläuterungen, die ich hier natürlich nicht in der Ausführlichkeit geben kann.

* Aber, zu allen mit Stern markierten Themen/Empfehlungen/Tipps gibt es weiterführende Hinweise von Thomas Sießegger, z.B. hier in diesem Blog. Suchen Sie doch gegebenenfalls einfach unter den von Ihnen gewünschten Schlagwörtern. Oder Sie suchen ein bißchen bei mir - bei facebook unter Sießegger Sozialmanagement: www.facebook.de/siessegger  oder bei www.siessegger.de

Bitte bedenken Sie:
Die Anzahl von 100 Empfehlungen ist natürlich willkürlich, sieht aber magisch aus.
Deshalb: Es könnten noch weitere 100 mehr oder weniger wichtige Empfehlungen sein – oder manche ließen sich auch zusammenfassen. Für manch andere wiederum habe ich nur Stichworte verwendet. Wie dem auch sei, es sind sicherlich ein paar Ideen oder Anregungen mit dabei, die Sie zum Überlegen bringen können.

Entwickeln Sie nun einen Projektplan auf der Basis dieser Empfehlungen

Die Empfehlungen bauen teilweise aufeinander auf und werden [bevor sie zu Einsparungen oder zu Mehr-Erlösen führen] personelle und zeitliche Kapazitäten binden. Manche andere Handlungsempfehlungen wiederum lassen sich sofort umsetzen. Deshalb stellt sich die Aufgabe, alle diese Handlungsempfehlungen zu ordnen und Personen dafür verantwortlich zu machen und ein zeitliches Raster anzulegen, im Prinzip einen Projektplan. Für die Umsetzung der Handlungsempfehlungen sollten Sie deshalb folgende Vorgehensweise wählen:
- In einem Workshop geht man intern alle Handlungsempfehlungen des Berichtes durch, und protokolliert zu jeder Handlungsempfehlung einen der folgenden Sätze:
a) Umsetzung durch: , verantwortlich:  bis
b) nicht notwendig, weil ..
c) schon erledigt seit dem .. /  durch ..
d) wird nicht durchgeführt, weil wir anderer Meinung sind als Herr Sießegger; anstatt dessen machen wir folgendes: …
e) die Empfehlung X hat sich schon mit Empfehlung Nr. erledigt oder ist doppelt genannt
Anschließend werden alle Maßnahmen in einer Gesamtübersicht - in Form eines Projektplans dargestellt Bitte übernehmen Sie sich nicht - planen Sie realistische Zeiträume

Erstellen eines "Master"planes, Einrichten einer Steuerungsgruppe
Es sollte eine Art "Masterplan" entworfen werden, wie der Pflegedienst die nächsten 5 Jahre geführt werden soll. Dieser Plan sollte von allen Leitungen, der Geschäftsführung, den Verwaltungskräften und auch mit den Mitarbeitern kommuniziert werden. Für die Umsetzung der Handlungsempfehlungen sollte eine Steuerungsgruppe eingerichtet werden, welche die Umsetzung der Empfehlungen und den Organisationsentwicklungs-Prozess begleitet.

So, nun kommen die Empfehlungen, sortiert nach Themen …

Vision, Ziele, Strategien*

1. Erstellen Sie eine Vision mit daraus abgeleiteten Zielen und Strategien für Ihren Pflege- und Betreuungsdienst

2. Definieren Sie Wachstum als Ziel. Wachstum sollte aber erst nach einer Reorganisation Ihres Dienstes stattfinden. Sind Sie nämlich im Defizit, vergrößern sich durch Wachstum die Probleme eher

3. Stellen Sie sicher, dass nicht externe Betreuungsdienste den lukrativen Markt der Betreuungs- und Entlastungsleistungen abschöpfen   

4. Bauen Sie eine Beratungsstruktur und -kultur und -kompetenz auf. Beratung ist nicht lästige, schlecht bezahlte Pflicht, sondern der Schlüssel für erfolgreiche umsatzstarke Leistungsarten und zugleich Visitenkarte für Ihren Pflegedienst

5. Erstellen Sie eine kleine Marktanalyse. Untersuchen Sie den Wettbewerb im direkten Umfeld (vor allem kleine Pflegedienste) genau und überlegen sich, ob eine Übernahme oder eine Integration in Ihren Pflegedienst nicht die beste Lösung für alle wäre?
Sie sollten auf jeden Fall den lokalen Wettbewerb genau beobachten. Setzen Sie hierfür die EXCEL-Marktanalyse (von Thomas Sießegger) ein. Ihnen werden hierbei mit Sicherheit Ideen kommen, wie Sie z.B. neue Mitarbeiter gewinnen können

6. Entwickeln Sie sich weg vom Kosten(sparen)Denken, hin zum Investieren und Umsatz steigern

7. Beginnen Sie ab dem Frühjahr 2016, sich auf die Umstellungen, die durch das PSG II ab 2017 kommen werden, einzurichten
- in den Begrifflichkeiten (z.B. Pflegegrade, Pflegestufen)
- rechtliche Änderungen
- Software-Anpassung
- Beratungskompetenz aufbauen, Kunden neu besuchen
- neues zusätzliches und geeignetes Personal einstellen

Wachstum als Teil der Strategieentwicklung*

8. Wachstum sollte Ziel des Pflegedienstes sein:
a) zuerst sollte der Umsatz pro Patient so gesteigert werden, dass die monatlichen Ergebnisse Ihren Wünschen entsprechen
b) dann erst sollte die Anzahl der Kunden erhöht werden
und/oder
c) neue Leistungen erschlossen werden, die Sie bisher noch nicht (genügend) angeboten haben

9. Ein Pflegedienst sollte organisatorisch geteilt werden, wenn er eine Größe von ca. 100 – 110 Patienten erreicht hat. Die nächsten Schritte stehen an bei ca. 180 Patienten und dann bei ca. 270 Patienten. Dann hätte der Pflegedienst 4 Teams und könnte immer weiter wachsen

10. Prüfen Sie, einen eigenen Betreuungsdienst zu eröffnen und darüber die Betreuungs- und Entlastungsleistungen anzubieten. Dieser Dienst sollte dann aber unter dem Dach des bisherigen Pflegedienstes integriert sein. Die Logistik ist aber eine ganz andere:
- "andere" Mitarbeiter, die nicht Minuten-getaktet Leistungen erbringen müssen
- einfachere "Tourenplanung"
- einfachere Zeiterfassung
- unkomplizierte Abrechnung.
Und dieses Team hat dann am besten eine eigene Leitung. Diese muss lediglich die Zulassungsbedingungen erfüllen, welche für die Erbringung der niedrigschwelligen Betreuungs- und Entlastungsleistungen gefordert sind.

11. Setzen Sie – unter anderem – auf ambulante Haus- und Wohngemeinschaften als ein Teilbeitrag im Rahmen von Wachstum. Sie gehören in ein Leistungsportfolio eines Pflegedienst fast schon mit dazu, genau so wie die Tagespflege. So entsteht eine attraktive Versorgungskette

12. Aufgrund des Wachstums im Bereich der Betreuungsleistungen und der Verhinderungspflege wird die Pflegefachkraftquote von z.B. bisherigen 60% bis 80% auf 30% bis 50% sinken. Das bedeutet andere Aufgaben für die bisherigen Pflegefachkräfte. Diesen Wandel gilt es zu gestalten

13. Überlegen Sie, ob der Name Ihres Pflegedienstes noch "richtig" ist, denn Pflegedienste werden zu Pflege- und Betreuungsdiensten, weil der Anteil der Betreuungs- und Entlastungsleistungen nach den §§ 45b/c SGB XI größer werden kann als der der Pflegeleistungen

Kosten einsparen // Effizienzressourcen nutzen und umsetzen

14. Prüfen Sie die Organisationszeiten, ob Sie bei ca. 8% der Anwesenheitszeiten liegen

15. Werten Sie die Fahrt- und Wegezeiten aus. Der Bundesdurchschnitt liegt bei 25%, das kann aber bei Ihnen aufgrund regionaler Gegebenheiten durchaus anders sein.
Dann müssen Sie das in Vergütungsverhandlungen bei der Hausbesuchpauschale entsprechend berücksichtigen

16. Den Mitarbeitern sollte für die Zukunft eine Rüstzeit "vor" und "nach dem Dienst" eingerichtet werden, z.B.
"vor" dem Dienst = 4 Minuten für Pflegekräfte, 6 Minuten für Pflegefachkräfte,
"nach" dem Dienst = 3 Minuten für Pflegekräfte, 7 Minuten für Pflegefachkräfte.
Diese sind den Mitarbeitern als Arbeitszeit zu gewähren, und sollen eine Orientierung darstellen. Sie sollten eher zu knapp bemessen sein, denn die Mitarbeiter haben immer die Möglichkeit, wenn sie weniger (oder mehr) Zeit benötigen, diese geltend zu machen

Mehr Wertschätzung für die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI und Professionalisierung in der Durchführung*

17. Erkennen Sie, dass die Beratungsgespräche eine Möglichkeit darstellen, die stundenweise Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI und die Betreuungsleistungen zu verkaufen bzw. zu "verschenken"

18. Spezialisieren Sie zwei bis drei Pflegefachkräfte darauf, die Beratungsgespräche (bei ca. 100 Patienten), indem Sie diesen Verkaufstrainings und ähnliches anbieten

19. Die Kunden müssen als Service vom ambulanten Pflegedienst angerufen werden.

20. Die Terminierung für die spezialisierten Pflegefachkräfte übernimmt die Verwaltungskraft vor Ort.

21. Planen Sie die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI, und werten Sie diese auch aus, welchen Erfolg Ihre spezialisierten Mitarbeiter damit erzielt haben

22. Stellen Sie die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI als ein Profil bildendes und besonderes Angebot Ihres Pflegedienstes dar, z.B. dadurch, dass Sie Beratung als wichtige Basis Ihres Pflegedienstes ausweisen in einem eigenen Flyer, der vermittelt:
- "Wir sind es, der Berater-Pflegedienst,
- wir kommen gerne zu Ihnen, haben alle zeit der Welt,
- wir machen Ihnen das beste Angebot, das zu Ihnen passt",
oder so ähnlich

Ausbau des Leistungsangebotes: Verhinderungspflege*

23. Entwickeln Sie ein Konzept für die (stundenweise) Verhinderungspflege, welches folgende Aspekte enthält:
- Verteilen und Planen des "Budgets" der Verhinderungspflege (1.612 € bzw. 2.418 €) auf 12 Monate
- die "Budgets" sind nur "Teilkasko", Angehörige können auch Eigenanteile leisten
- "verschenken" Sie Stunden (2.418 € geteilt durch Ihren Stundensatz = mögliche Stundenanzahl ohne Eigenanteil) anstatt den Stundensatz zu nennen

24. Verlangen Sie einen Stundensatz von 36 bis 48 Euro, je nach Ihren Voraussetzungen und Vorstellungen. Sie können diesen frei bestimmen, ohne Einrede der Pflegekassen

25. Die stundenweise Verhinderungspflege und die Betreuungsleistungen sollten nicht in die Touren der Pflege-Mitarbeiter integriert werden

26. Ab 2016 sollten Sie nur noch ganze Stunden bei der Verhinderungspflege abrechnen

27. Stundenweise Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI sollte niemals verwendet werden, um "unlukrative" Einsätze aufzupeppen. Verhinderungspflege darf in der Regel nicht in 10- oder 15-Minuten-Schritten den Pflegeeinsätzen angehängt werden

28. Die Erlöse der (stundenweisen) Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI sollten getrennt ausgewiesen und ausgewertet werden. Es ist nicht notwendig, sie nach Pflegestufen differenziert zu erfassen

Ausbau des Leistungsangebotes: Betreuungs- und Entlastungsleistungen*

29. Weiten Sie auch die Angebote der Betreuungs- und Entlastungsleistungen aus, nutzen Sie die Möglichkeiten des PSG 1: Entwickeln Sie ein Konzept, so ähnlich, wie gerade bei der stundenweise Verhinderungspflege ausgeführt

30. Verlangen Sie einen Stundensatz für die Betreuungsleistungen nach § 45 b SGB XI von 24 bis 40 Euro, je nach Ihren Voraussetzungen und Vorstellungen
a) 24 – 30 Euro für Hauswirtschaft
b) 28 – 40 Euro für Betreuungsleistungen
Sie können die Preise frei bestimmen, ohne Einrede der Pflegekassen

31. Rechnen Sie die Betreuungsleistungen nach exakten 1/4-Stunden oder pro ½ Stunde ab, nicht "pro angefangene 15 Minuten". Exakte und großzügig vereinbarte Zeitrahmen machen die Planung und die Abrechnung einfacher

32. Das Angebot von Hauswirtschaft im Rahmen der Betreuungsleistungen nach § 45 b SGB XI sollte – wenn möglich – nicht die bisherigen Hauswirtschaftlichen Leistungen (als Leistungskomplexe) ersetzen, nur weil eine vermeintliche Win-win-Situation entsteht:
- der Kunde bekommt diese Leistungen nun geschenkt,
- der Pflege- und Betreuungsdienst bekommt eine höhere Rendite, weil der Preise selbst festgesetzt werden kann. Mittelfristig ist das strategisch unklug

33. Die Erlöse der Betreuungsleistungen nach § 45 b SGB XI sollten getrennt ausgewiesen und ausgewertet werden

34. Entwickeln Sie ein Anforderungsprofil, welches Personal mit welchen Voraussetzungen und Qualifikationen Sie für die Betreuungsleistungen (und die Verhinderungspflege) einsetzen möchten. Die Voraussetzungen und Qualifikationen sind mit Sicherheit andere als die Ihres bisherigen Personals

Ausbau des Leistungsangebotes: Privatzahlerleistungen*

35. Bauen Sie einen Privatzahler-Katalog auf oder aus.
Dieser sollte enthalten:
a) Einzelleistungen (pro Monat abgerechnet)
b) Pakete (das Paket sollte deutlich günstiger sein als die Summe der Kosten der Einzelleistungen )
c) Zeit-Leistungen (denn Menschen wünschen oft verlässliche Zeit-Einheiten anstatt inhaltlich orientierte maximierte und "minuten-getaktete Rennpflege")
d) Gruppen-Angebote oder Veranstaltungen

36. Die wichtigsten oder umsatzstarken Privatzahlerleistungen:
- die Organisation der Verordnungen sollte mit 10 Euro berechnet werden
- "mal gucken" oder "nach dem Rechten schauen"
- Mülleimer wegbringen, Rollläden hoch-/runterziehen, Blumen gießen, ..
- Rufbereitschaftseinsätze berechnen, z.B. 80 Euro nachts, 40 Euro tagsüber

37. Machen Sie einen ersten Entwurf des Privatzahler-Kataloges (dieser muss noch nicht perfekt sein), sammeln Sie Erfahrungen während des ersten Jahres und geben Sie dann erst – nach einer Diskussion und Überarbeitung – den Privatzahler-Katalog in Druck

Professionalisieren der Erstgespräche*

38. Erstgespräche müssen Priorität 1 besitzen bei den Aufgaben einer Pflegedienstleitung und dürfen nicht anderen unwichtigen Aufgaben zum Opfer fallen.

39. Professionalisieren Sie die Erstgespräche, indem Sie einen verbindlichen Verfahrensstandard dafür schaffen

40. Erstgespräche sind von der Leitung durchzuführen, niemals per Telefon (oder gar, dass die Kunden dafür zum Pflegedienst kommen müssen)

41. Sollten Sie Tablets oder Tablet-PCs haben, sollten Sie diese unbedingt bei den Erstgespräch zum Einsatz bringen

42. Schaffen Sie in der Anzahl der Leitungs- und der Beratungskräfte professionelle Erstgesprächs-Mappen an. Diese sind am besten mit einem Tablet-PC ausgestattet,
mit persönlichen Visitenkarten (mit Hinweis auf die Funktion Teamleitung oder Pflegedienstleitung), und sie sollten von allen Leitungs- und Beratungskräften gleichermaßen genutzt werden. Die Erstgesprächs-Mappen sollten standardmäßig alle nötigen Informationen und Berechnungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen, die normalerweise abgefragt werden könnten. Dazu zählen Kalkulationsraster, Pflegeverträge, Informationen zu PSG I und II, Privatzahler-Katalog, Kooperationspartner, usw.

Weitere Punkte zur Ergebnisverbesserung bzw. Erlössteigerung*

43. Planen Sie "erneute Kundenbesuche" fest ein und sorgen Sie für Regelmäßigkeit. Besuchen Sie also zukünftig jeden Kunden mindestens einmal pro Jahr, so als wäre es ein Erstgespräch

44. Bringen Sie die Verwaltungskraft in die Verantwortung dafür, die erneuten Kundenbesuche für die Leitungskräfte z.B. von Februar bis Oktober des Kalenderjahres zu planen. Diese sollen bei den Kunden anrufen und Termine vereinbaren

45. Bringen Sie bei den Pflegevisiten auch wirtschaftliche Aspekte und Fragestellungen mit ein, die den angemessenen Leistungsumfang berücksichtigen

Wirtschaftliche Touren- und Personal-Einsatz-Planung*

46. Überprüfen Sie die hinterlegten Zeitwerte für die Leistungskomplexe:
- Sind diese zu hoch im Vergleich zu anderen Pflegediensten?
- Entsprechen Sie Ihren Vorstellungen? .. sonst Nachverhandlungen
- Stimmen die Relationen der Zeitwerte untereinander?

47. Tägliche SOLL-IST-Vergleiche sollten durchgeführt werden

48. Tägliches Anpassen der Pflegezeiten, der Organisationszeiten und der Fahrt- und Wegezeiten durch die Leitung

49. Mitarbeiter dürfen die Touren nicht eigenwillig abändern oder tauschen!

50. Verwenden Sie bei der Touren- und Personal-Einsatz-Planung zur Ermittlung der geplanten Fahrt- und Wegezeiten die Google-Werte und addieren + 1 oder + 2 Minuten

51. Fahrt- und Wegezeiten sollten "richtig" erfasst werden, vom Zeitpunkt "Wohnungstür schließen" bis zur nächsten "Wohnungstür öffnen"

52. Im Rahmen der Kostenrechnung sollten die internen Kosten richtig ermittelt werden. Diese sind der Personal-Einsatz-Planung zu hinterlegen. Im Softwareprogramm sollten – um die Personal-Einsatz-Planung richtig nutzen zu können – realistische Zeitwerte hinterlegt werden. Es sollte nur ein kleiner Puffer eingebaut werden, z.B. um 5% bis 10% erhöhte Werte. Die Berechnung der Stundensätze sollte nicht auf einzelne Mitarbeiter bezogen sein, sondern auf Qualifikationen, z.B. Pflegefachkräfte = 46,52 Euro, Helferinnen = 38,34 Euro, sonstige Mitarbeiter = 23,21 Euro.
Es sollte zumindest unterschieden werden in zwei Preise für zwei verschiedene Qualifikationen: die Pflegefachkräfte und "die anderen Mitarbeiter".
Sinnvoll ist auch ein eigener Kostenfaktor für Mitarbeiter, welche ausschließlich in der Hauswirtschaft eingesetzt werden

Vollständiges Nutzen der Möglichkeiten der Software

53. Nutzen Sie Ihre Software in vollem Umfang, v.a. für:
- die Erfassung und Auswertung der Organisationszeiten
- Erfassung und Auswertung der Fahrt- und Wegezeiten
- alle anderen Daten für das kleine Sießegger-Kennzahlensystem

54. Konsequentes Nutzen der Vor- und Nachkalkulation
Bedenken Sie: alles ist eine Mischkalkulation

Pro-aktive Personalpolitik*

55. Etablieren Sie eine pro-aktive Personalpolitik, um die
- die stundenweise Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI
- die zusätzlichen Betreuungsleistungen nach § 45 b SGB XI
- die niedrigschwelligen Betreuungs- und Entlastungsleistungen nach den §§ 45b Abs. 1 Pkt.4 und § 45c SGB XI
- die Privatzahlerleistungen
überhaupt erbringen zu können. Der Engpass in den nächsten 40 Jahren ist das Personal, sind die Mitarbeiter, die Sie benötigen. Leistungen zu erbringen und Kunden zu "gewinnen" ist weniger das Problem.
Stellen Sie die Mitarbeiter baldmöglichst ein, noch bis zum Frühjahr 2016.
Warten Sie nicht, bis die Über-/Mehrstunden der bisherigen Mitarbeiter steigen. Das wird nicht funktionieren

56. Zusätzliche Mitarbeiter sollten auch deshalb eingestellt werden, um die Kopfzahl der Mitarbeiter zu erhöhen, und um eine flexiblere Personal-Einsatz-Planung zu ermöglichen

Kontrolle und Abrechnung der Leistungen*

57. Die Abrechnung der Leistungen sollte am 1. oder 2. Werktag des Folgemonats zu 90% fertig sein, sonst "läuft etwas schief", denn während des Monats kontrolliert die Leitung täglich (ohne Ausnahme) die zurückkommenden (von den Mitarbeitern korrigierten) Einsatzpläne, gleichgültig ob diese auf Papier ermittelt wurden oder mit mobiler Datenerfassung

58. Es bedarf meist einer intensiven und ständigen Kontrolle der IST-Einsatzpläne, d.h.
- Anfangs- und Endzeiten der Hausbesuche sollten minutengenau erfasst werden (7:13 – 7:29 Uhr)
- ein Abgleich mit den Arbeitszeitnachweisen sollte erfolgen
- und ein Abgleich mit den Leistungsnachweisen. Vor allem der erste und der letzte Leistungsnachweis in der jeweiligen Tour der Mitarbeiterin sollten mit den Anfangs- und Endzeiten auf den Arbeitszeitnachweisen übereinstimmen, unter Berücksichtigung zusätzlicher Rüstzeiten und Fahrt- und Wegezeiten

59. Sollten die Mitarbeiter zusätzlich zu ihren Einsatzplänen Tageskalender verwenden (365 Tage, 365 Seiten), sind diese in Zukunft abzuschaffen. Denn diese Kalender sind die so genannten "Bücher der Wahrheit". In ihnen werden – sozusagen in "doppelter Buchführung" die Zeiten der Patienten minutiös erfasst und dann mit Gestaltungsmöglichkeiten auf die Einsatzpläne und/oder die Arbeitszeitnachweise übertragen. das sollten sie nicht zulassen. Schon gar nicht sollten diese Kalender vom Pflegedienst angeschafft werden. Sollten die Mitarbeiter unbedingt "für sich selbst" zur Kontrolle der ihnen zugestandenen Arbeitszeiten wünschen, können Sie Kopien der korrigierten Einsatzpläne bekommen.

60. Erstellen Sie Fehlerlisten, welche Mitarbeiter am häufigsten Handzeichen vergessen und Fehler in der Aufzeichnung haben. Das klingt nach Kontrolle und soll es auch sein! Nutzen Sie dieses hilfreiche Instrument, um die Leistungsabrechnung zu verbessern

61. Den Mitarbeitern sollte die Verantwortung für die Erlössicherung erläutert und mit ihnen kommuniziert werden, denn
a) Die Mitarbeiter stehen in der Verantwortung für die Vollständigkeit der Aufzeichnung der Leistungen und damit für die Erlössicherung.
b) Die Leitungen stehen in der Verantwortung für die Richtigkeit und vor allem für die Vollständigkeit der Abrechnung
c) die Verwaltungskraft (vor Ort) steht nicht direkt in der Verantwortung für die Richtigkeit der Abrechnung. Sie muss sich verlassen können, dass im Vorfeld alles richtig gelaufen ist.
Deshalb sollte perspektivisch die Verantwortung betreffend die Kontrolle der Leistungsnachweise von der Verwaltungskraft übertragen werden auf die Mitarbeiter und dann im Anschluss an die Leitungskräfte

Kurzfristige Qualifizierung: Verkaufstrainings, Coaching, EDV- und BWL-Schulungen

62. Verkaufstrainings sollten in dreierlei Hinsicht stattfinden:
1) für Leitungskräfte
2) für die auf Beratungsgespräche spezialisierten Pflegefachkräfte
3) aber auch für die anderen Pflegefachkräfte und für die Pflegekräfte

63. Alle Leitungs- und Verwaltungskräfte müssen "Original"-EDV-Schulungen bekommen, d.h. sie sollen nicht durch "Überlieferung" lernen, sondern alle 1 -2  Jahre sollten Original-Schulungen Ihres Software-Anbieters genutzt werden

64. Eventuell sollte die Leitung ein Angebot für Coaching wahrnehmen können, um die aus der Beratung als notwendig erachteten Ziele in das Alltagsgeschäft einzubauen.

65. Seminare besuchen – ergänzend zur PDL-Ausbildung (da diese ja eventuell schon lange her ist): Eine Möglichkeit zum Aufbau weiteren Know-hows ist der Besuch von Seminaren. Gute Seminare gibt es zum Beispiel – und das sind meine Empfehlungen bei
a) der Bank für Sozialwirtschaft in Köln oder München, Berlin oder Hamburg: http://www.bfs-service.de
und
b) der Katholischen Akademie in Regensburg: www.katholischeakademie-regensburg.de
Sollten Sie Seminare von Thomas besuchen wollen, so finden Sie auch hier Hinweise:
im Seminarkalender http://www.siessegger.de/Termine/Seminarkalender.htm oder bei den Herren Andreas Heiber und Gerd Nett: www.syspra.de

66. Für Verkaufstrainings für Leitungs- und Beratungskräfte empfehle ich Frau Claudia Henrichs, die vor Ort bei Ihnen diese Verkaufstrainings durchführen kann. Dabei werden auch Themen wie Haltung, Rhetorik, Kommunikation und Wertschätzung der eigenen Arbeit berücksichtigt. Holen Sie sich erst einmal wichtige Tipps und Anregungen unter www.ambulante-pflege-verkaufen.de. Bevor Sie die Verkaufstrainings machen, sollten jedoch die Bücher von Andreas Heiber gelesen worden sein

Personalbeschaffung* und Arbeitsplatzattraktivität

67. Mitarbeiter-Wünsche sollten stärker berücksichtigt werden. Vor allem auf die familiäre Situation ist einzugehen.

68. Leasing-Personal sollte nicht beschäftigt werden. Das könnte ein Zeichen dafür sein, dass die Löhne zu niedrig sind,
andere Aspekte der Arbeitsplatzattraktivität nicht gegeben sind
oder dass die Leitung zu bequem ist, eigene Konzepte zur Personalbeschaffung zu entwickeln. Auf jeden Fall ist Personal-Leasing zu teuer.

69. Mit attraktiven Arbeitsplätzen sollte geworben werden, um das in der Regel große Personalproblem abzumildern. Kläre Sie, was den potentiellen, jungen Bewerberinnen wirklich wichtig ist

70. Die Überstunden der Leitungskräfte sollten zukünftig pauschal abgegolten werden. Es ist den Aufgaben und der Verantwortung der Leitungskräfte nicht angemessen, dass diese nach Stunden arbeiten. Sie sollen Aufgaben erfüllen, die mit ihnen abgesprochen sind, und sollten gemeinsam definierte Ziele erfüllen.

71. Zeigen Sie mehr Flexibilität bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Heutzutage müssen Sie als Arbeitgeber flexibel und kreativ sein. Wenn eine Bewerberin das Geld für einen 38 Stunden-Job oder gar in Vollzeit benötigt, dann soll sie den Job auch bekommen. Dann müssen Sie Ideen entwickeln, wie Sie z.B. mit Projekten oder Sonderaufgaben oder einem Home-Office-Angebot die Mitarbeiterin trotzdem sinnvoll einsetzen können. So gewinnen Sie auch junge Mitarbeiter

Fortbildung // Personalentwicklung*

72. Eine gezielte Fortbildungsplanung sollte auf die Unternehmensziele ausgerichtet sein, und sich an den Potentialen der Mitarbeiter orientieren. Dafür bedarf es mindestens 1 x jährlich so genannte Mitarbeiter-Jahresgespräche

73. Anschaffen der wichtigsten Fachzeitschriften und Einbinden in die Fortbildung und Personalentwicklung: Da wäre zum einen die Fachzeitschrift "Häusliche Pflege", zum anderen "PDL konkret". Diese sind anzuschaffen und auch wirklich zu nutzen

74. Über das Internet sollte nicht nur gegoogelt werden, sondern auch andere Informationsquellen genutzt werden zur Informationsversorgung

75. Alle Leitungs- und Verwaltungskräfte müssen "Original"-Schulungen Ihrer Software-Firma bekommen. Es sollten mindestens alle 2 Jahre Auffrischungs-Schulungen in Anspruch genommen werden, um sicherzustellen, dass
a) Neuerungen tatsächlich umgesetzt und genutzt werden,
b) nicht nur mit "Überlieferung" von Wissen für neue Mitarbeiter das Programm genutzt wird

Neustrukturierung der Leitungsaufgaben*

76. Eine Leitung sollte immer in Vollzeit beschäftigt werden. Am besten sind eventuelle Über-/Mehrstunden schon mit einer Zulage abgegolten. Eine Leitungskraft sollte – wenn möglich – nicht mit Freizeitausgleich arbeiten, sondern an Zielen und Ergebnissen orientiert vergütet werden

77. Leitungskräfte sollten Prioritäten in ihren Aufgaben setzen, auf Tour zu gehen ist zweitrangig, Leitungskräfte sind keine "Springer"
Das sind die 4 Hauptaufgaben der Leitung eines Pflegedienstes:
1.) Durchführen aller Erstbesuche
2) alle erneuten Kundenbesuche bzw. auch in Kombination mit den Pflegevisiten
3) die komplette EDV-gestützte Touren- und Personal-Einsatz-Planung
4) die zeitnahe Kontrolle der Touren- und Personal-Einsatz-Planung (= Grundlage für die Abrechnung)

78. Die Freistellung der Pflegedienstleitung und der Stellvertretung sollte angemessen sein
(Stunden für Leitung dividiert durch die Stunden der Mitarbeiter = ca. 12% +/-2%)

79. Eine Leitungskraft sollte eine Stellvertretung haben, die nicht nur Abwesenheitsvertretung im Rahmen von Urlaub und Krankheit ist, sondern – entsprechend dem Wachstum des Pflegedienst -  mehr und mehr ständige Aufgaben übernimmt

80. Eine hohe Krankenquote könnte ein Zeichen sein für unzufriedene Mitarbeiter und in diesem Zusammenhang für zu wenig Führung. Ein paar herausgegriffene Aspekte:
Die Dienstplanung sollte verlässlich sein,
mit den Mitarbeiter sollte konsequent und fair umgegangen werden,
die Touren- und Personal-Einsatz-Planung muss differenziert sein,
und Abweichungen von Vereinbarungen sollten verbindlich Konsequenzen nach sich ziehen

Neustrukturierung der Verwaltungsaufgaben*

81. Ab 60 Patienten sollte eine Verwaltungskraft vor Ort zur Verfügung stehen, v.a. zur Entlastung der Leitung

82. Bauen Sie die Verwaltungskräfte zu "Assistentinnen" der PDL (oder der Geschäftsführung) aus

83. Eine Verwaltungskraft vor Ort muss der PDL unterstellt sein (und nicht einer zentralen Verwaltungsleitung)

84. Verwaltungskräfte sollten (entsprechend ihrer Qualifikation) stärker in die Steuerung integriert werden, vor allem zur Unterstützung der Leitungskräfte und/oder der Geschäftsführung

85. Die Stunden der Verwaltungskräfte sollten angemessen sein
(Stunden für Verwaltung dividiert durch die Stunden der Mitarbeiter = ca. 4% - 6%)

86. Sollten Sie die Stunden in der Verwaltung ausweiten wollen, achten Sie darauf, dass es besser ist, zwei Verwaltungskräfte zur Verfügung zu haben, die sich ergänzen und vertreten können. Zweitens: Die Arbeitszeiten der beiden Verwaltungskräfte sollten sich geringfügig, um sich austauschen zu können. Ansonsten gilt es aber, einen möglichst großen Zeitraum zwischen 7:00 und 17:00 Uhr abzudecken

Außendarstellung, Internet, Öffentlichkeitsarbeit, Marketing und Kommunikation

87. Die Internet-Seite sollte ständig überarbeitet und aktualisiert werden

88. Stellen Sie bei der Internet-Seite die Mitarbeiter-Akquise mindestens genau so in den Mittelpunkt wie die Information der Kunden // der Engpass der Pflegedienst werden in den nächsten 40 Jahren eher die Mitarbeiter sein denn die Akquise von Kunden   

89. Beratung: Es sollte eine eindeutige Klärung erfolgen, wer die Beratung für die ambulante Pflege macht, und "wie". Darüber sind verbindliche Absprachen zu treffen

Ausstattung, Strukturen + Prozesse, Standards, Fuhrpark, … + Qualitätsmanagement

90. Auf Dauer ist es günstiger, Fahrzeuge zu kaufen, denn zu leasen.
Wer vom Gegenteil überzeugt ist, glaubt bitte weiterhin daran, und überliest diesen Punkt einfach, ist nicht so bedeutsam (Hauptsache, Sie entscheiden sich nicht "jedes Jahr" wieder für eine andere Variante

91. Entwickeln sie mindestens 4 sehr wichtige Standards
a) für die Erstgespräche
b) für die Pflegevisiten
c) für die erneuten Kundenbesuche,
d) für die Beratungsgespräche nach § 37 Abs. 3 SGB XI
um zu effizienten bzw. einheitlichen (bei mehreren Pflegediensten) Vorgehensweisen zu gelangen

92. Dienstbesprechungen sollten regelmäßig, geplant und verbindlich durchgeführt werden und als ein Mittel der Organisationsentwicklung genutzt werden

93. Binden Sie die Fachzeitschriften und Fortbildung in jede Dienstbesprechung mit ein

94. Die Ablage der Ablage und Verwaltung der Patienten-Stammdaten sollte gegebenenfalls neu organisiert werden. Die Patienten-Stammdaten enthalten i.d.R.:
- Durchschläge, Kopien oder spezielle Ausdrucke der Patienten-Stammblätter
- Durchschläge oder Kopien der Leistungsnachweise in Form von Abrechnungsbögen für die Krankenkasse (SGB V) und für die Pflegekasse (SGB XI)
- Kopien der Verordnungen/Genehmigungen
- Korrespondenz mit den Patienten bzw. Angehörigen oder mit deren Kostenträgern
- abgelaufene Pflegedokumentationen bzw. Pflegeplanungs"blätter"

95. Mögliche Alternativen zur Organisation und Finanzierung der Rufbereitschaft sollten erwogen werden. Bei rechtmäßiger Bezahlung der Rufbereitschaftsdienste entstehen Kosten von ca. 7.000 – 10.000 Euro p.a..
Diese können reduziert werden, indem
a) die eigene Rufbereitschaft an andere Pflegedienst "verkauft" wird (die Kosten reduzieren sich, wenn dadurch Erträge entstehen, oder
b) der Pflegedienst kauft sich für weniger als 7.000 – 10.000 Euro p.a. bei einem anderen Pflegedienst ein

Controlling, Buchhaltung, Rechnungswesen*

96. Der Kontenrahmen sollte entsprechend den gesetzlichen Vorgaben gestaltet sein. Geben Sie "SKR 45", "DATEV" und "ambulante Pflege" bei Google ein, und Sie werden einen guten Vorschlag als PDF-Datei finden, wie Sie Ihren Kontenplan einrichten sollten/könnten / Diesen können Sie als PDF-Datei downloaden

97. Prüfen Sie Ihre Umlage (für Lohnbuchhaltung, Geschäftsführung, Finanzbuchhaltung, zentrale Verwaltung, Personalwesen, usw.): Sie kann zwischen 4% und 15% der Gesamtkosten liegen. Letzten Endes ist das aber eine Frage der Geschäftspolitik

98. Steuern Sie mit Kennzahlen anstatt mit Wirtschaftsplänen: Ein Kennzahlensystem sollte als (fast) alleiniges unterjähriges Steuerungsinstrument genutzt werden

99. Bilden Sie Rückstellungen für
- Über- bzw. Mehrstunden
- nicht genommenen Urlaub
Diese sind monatlich zu buchen

100. Leitungskräfte müssen stärker ins monatliche Controlling einbezogen werden.
Deshalb sollten z.B. im Rahmen der monatlichen Controllinggespräche die Leitungskräfte entweder
- untereinander sprechen (in Verbänden: mit den anderen Leitungskräften mehrerer Pflegedienste)
- sich mit der Geschäftsführung konsultieren und über die Zahlen und Ziele und deren Erreichungsgrad sprechen.
Ziel ist es, aus den Zahlen geeignete Maßnahmen ableiten zu können.

So, das war´s. Viel Erfolg!

Ich wünsche Ihnen ein wunderbares und tolles Jahr 2016 für Sie und Ihren Pflegedienst,
Ihr Thomas Sießegger

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Thomas Sießegger
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Thomas Sießegger
Diplom-Kaufmann, Organisationsberater und Sachverständiger für ambulante Pflegedienste

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Thomas Sießegger, Diplom-Kaufmann, Organisationsberater und Sachverständiger für ambulante Pflegedienste

Claudia Henrichs, Unternehmensberaterin für Personalentwicklung, Trainerin und Coach für ambulante Pflegedienste

Christoph Jaschke, Deutsche Fachpflege Gruppe (DFG), Marketingmanager & Pressesprecher, München

Peter Wawrik, Wawrik Pflege Consulting, Unternehmens- und Organisationsberatung im Pflegenetzwerk ambulant, Wohngemeinschaften und Tagespflegen

Giovanni Bruno, Online-Unternehmer, Berater für digitale Kommunikation und CEO der fokus digital GmbH. 

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