Quo vadis Mitarbeiter in der ambulanten Pflege

Hintergrundinformationen zu den vier Generationen, die derzeit in fast allen Unternehmen, nicht nur in der ambulanten Pflege in Deutschland tätig sind, werden in der nächsten "Häuslichen Pflege", Märzausgabe 2019 dargestellt und genauer beschrieben.

In diesem Blog werden Informationen der vier Generationen mit Auswertungen von Tendenzen in der ambulanten Pflege aus der Pflegestatistik 2017 verbunden.

Im Vergleich zu 2015 ist 2017 die Zahl der Mitarbeitenden in der ambulanten Pflege deutlich um 16,3 % (54.709) gestiegen. Dieser Anstieg folgt der Zunahme von Patienten, die zuhause gepflegt werden (2017: 829.958 Pflegebedürftige, 2015: 692.273 Pflegebedürftige. Zuwachs von 19.8 %).

Einige Grunddaten vorab:

Quellen jeweils: Statistisches Bundesamt, Pflegestatistik 2011, 2013, 2015, 2017, Deutschlandergebnisse. www.dstatis.de                           

Interessant ist auch: Die Anzahl der Mitarbeiter in der ambulanten Pflege beträgt im Jahr 2017 im Verhältnis zur Mitarbeiterschaft in der stationären Pflege 33,79%, Tendenz steigend.

Die Pflege ist weiterhin weiblich mit einem hohen Anteil an Teilzeitbeschäftigung (69%), so auch die letzte Pflegestatistik. Hätten Sie aber gewusst, dass Schritt um Schritt der Anteil von Männern in der ambulanten Pflege und besonders dazu überproportional bei den Auszubildenden wächst? Wenn diese Entwicklung anhält, könnte in ca. 30 Jahren der Anteil von Frauen und Männern in der Pflege in etwa gleich groß werden …

Wie ist die derzeitige Altersverteilung und wie entwickelt sich die Mitarbeiterschaft in den nächsten Jahren? Dazu hilft die Übersicht über die Verteilung nach Altersstufen und der Zuordnung in die vier Generationen:

Die größte Altersgruppe in der ambulanten Pflege stellen derzeit die 50-60jährigen Mitarbeiter mit 115.852 Pflegekräften (entspricht 29,7 %) dar. Was bedeutet dies für die nächsten 10-15 Jahre?

In den nächsten 5 Jahren bis zum Jahr 2024 werden ca. 10 % der Mitarbeitenden der ambulanten Pflege altersbedingt ausscheiden (60 und älter, ca. 39.000 Pflegekräfte). In den nächsten 10 Jahren bis zum Jahr 2034 danach noch einmal ca. 30 % (ca. 115.000 Pflegekräfte).
Eine große Lücke von Fachkräften entsteht in überschaubar kurzer Zeit bei einem gleichzeitig weiteren Anstieg der älter werdenden Bevölkerung.

Und für die jüngeren Mitarbeiter in der Pflege haben sich die Prioritäten gegenüber den Mitarbeitern aus der Baby-Boomer-Generation verschoben: Die Pflichterfüllung zur Versorgung der Patienten, die Bereitschaft von Überstundenerbringung, die Akzeptanz von Dienstplanänderungen (bei Baby-Boomer noch "normal") hat im Laufe der Folgegenerationen deutlich abgenommen. "Dienst ist Dienst und Frei ist Frei", eine geringe Loyalität zum Arbeitgeber, eine hohe Wechselbereitschaft der Tätigkeit und Stelle und die Erwartung einer verlässlichen Dienstplanung sind u.a. starke Kriterien und Erwartungen der Nachfolgegenerationen Y und Z.

© Wawrik Pflege Consulting

Was bedeutet dies für die Leitungskräfte in der ambulanten Pflege?

Fragen Sie sich manchmal, warum manche Mitarbeiter/innen so deutlich anders reagieren oder sich verhalten als Sie? Gibt es Mitarbeiter/innen, die die Patienten "duzen" und sich wundern, wenn Sie als Leitung das nicht für angemessen halten?

Die Bedeutung der neuen Generation Z für die Unternehmen hat eine weitere spezifische Dimension: So wie sie den Baby-Boomer ("ihr mit euren vielen Überstunden"), der Generation X und Y ("ihr mit euren Burn-outs") den Spiegel vorhält und andere Prioritäten setzt, so färbt dies auf die anderen Generationen ab und zurück: "Wenn die jungen Mitarbeiter nicht mehr bereit sind, einzuspringen und Überstunden zu machen, warum soll ich dies dann noch machen? ", so Reaktionen von den anderen Generationen, auch den Baby-Boomern.

Ein Wissen von den verschiedenen Grundhaltungen der vier Generationen hilft, Reaktionen der jeweiligen Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters besser verstehen und einschätzen zu können.

Jeder ambulante Pflegedienst kann nur so viele Patienten versorgen, wie sie Mitarbeiterkapazitäten hat. Dies galt schon immer. In der Vergangenheit wurde dies aber durch die Bereitschaft, Überstunden zu machen und außerplanmäßig einzuspringen, häufig von der Leitung nicht beachtet. Temporäre oder längere Aufnahmestopps heute und in Zukunft sind und werden"Normalität".

Ein verlässlicher Dienstplan mit vorab kalkulierten Kapazitäten von Mitarbeiterstunden (Nettostunden) für Patienten wird notwendig. Dazu gehören auch Möglichkeiten und Lösungsideen eines Ausfallmanagements.

Führungskräfte müssen planen, einen Rahmen vorgeben und kommunizieren und ggfls. Verhandlungsspielraum ermöglichen. Und sie müssen viel kleinteiliger als in der Vergangenheit erklären, erklären, erklären!

Und Führungskräfte müssen ihre Personalführung überdenken: Wie begrüße ich Mitarbeiter, wie führe ich sie (nach den Generationen und Lebensphasen differenziert), wie verabschiede ich gute Mitarbeiter (damit sie in einigen Jahren vielleicht wieder zurückkommen)?

Eine persönliche Anmerkung zum Schluss: Ich glaube nicht, dass es sinnvoll ist, in Zukunft nur auf die Bedürfnisse der Generation Y und Z einzugehen. Wie alle Mitarbeiter soll und darf jeder seine Wünsche äußern. Der Führungsansatz über den "Wunschdienstplan" die Mitarbeiter mit einzubeziehen, ist zukunftsfähig und richtig. Eine Führungskraft muss aber auch sagen können: "An dieser Stelle spiele ich nicht mit", da sie zwischen den Interessen der Mitarbeiter und den Notwendigkeiten der Patienten und der Organisation Abwägungen treffen muss. Die Generationen Y und Z sind in der Regel intelligent genug, dann Kompromisse einzugehen, denn das ist die beste Art, um die erwünschte eigene Harmonie aufrecht zu erhalten.

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